0
Избранное
Владимир Моженков: «Для меня слово "подчиненный" — ругательное»

Владимир Моженков: «Для меня слово "подчиненный" — ругательное»

10.05.2011
Владимир Моженков: «Для меня слово "подчиненный" — ругательное»

О лидерах и лидерстве написано немало бизнес-книг, но мало кто из руководителей по-настоящему чувствует ответственность за свой коллектив и заботится о развитии сотрудников. Владимир Моженков, генеральный директор дилерского центра «Ауди Центр Таганка» поделился с нами секретами настоящего лидера и рассказал о принципах своей кадровой политики, которые помогают ему создавать сильную и целеустремленную команду.


— Владимир, вы эффективный руководитель. Как выстраиваете отношения со своими подчиненными и строгая ли дисциплина у вас в компании?

— Для меня слово «подчиненный» — ругательное. Я его не употребляю, потому что оно ближе к рабу, чем к свободному человеку. Для меня существуют не подчиненные, а сотрудники, коллеги, компаньоны. Причем мои сотрудники — это не винтики и не заводные роботы, которые могут работать как конвейер, а самодостаточные личности. К тому же, мы стараемся подбирать разных людей, чтобы они дополняли и усиливали друг друга в одной команде.

Дисциплина, конечно, существует, как же без нее! Если человек не приучен к дисциплине, то мне что — ходить за ним, давать указания, напоминать, контролировать? Набери таких 150 человек — и компания развалится! Я генеральный директор, у меня есть своя работа, контролировать других у меня нет времени. Мы — компания, которая состоит из 246 звеньев, это одна цепь. И если разорвется 5-е или 45-е — неважно, какое звено, то цепь распадется. Нет второго парковщика, механика, продавца или начальника отдела, который подстрахует тебя, потому что каждый должен выполнять свою работу. Вообще, идеальный вариант — когда все в компании работают на самоконтроле и самодисциплине.

Любая организация — компания, семья, город, страна — это большая тень ее первого лица. Но, как известно, один в поле не воин. Поэтому тот лидер, который развивается и ставит перед собой амбициозные цели, понимает, что успех бизнеса зависит от сотрудников, которые работают рядом с ним. Причем, многие руководители хотят, чтобы все вокруг развивались, а сами они — директора с большими полномочиями — сидели бы и наблюдали за этим. Между тем, лидер должен показывать пример и работать над собой прежде, чем пытаться менять сознание других.

— Каковы основные принципы при подборе кадров, на что вы обращаете внимание в первую очередь?

— Моя философия подбора кадров заключается в следующем. Во-первых, важно увидеть в потенциальном сотруднике желание работать. Если человек не «горит» и в 25 лет он уже усталый пенсионер, то какой компании нужен такой работник?

Второе важное для меня качество — исполнительность. Если сотруднику дали задание, он должен приступить к нему не через пять минут, а немедленно. Если же человек приступает к нему через день, то мы вынуждены с ним расстаться.

И, наконец, третий критерий — обучаемость. Например, поступила в продажу новая машина Audi A8. Мы говорим продавцу: «Почитай информацию об автомобиле, через два дня будет тест». Если через два дня он выдает только 50% или 70% информации, значит, у него мозги «бегают» не очень быстро. А кому нужен медленно соображающий менеджер? Только медленным компаниям, которые медленно умирают.

— А что для вас первично в кандидатах — опыт или желание работать и развиваться?

— В Европе рынок труда более-менее сложился, и если на собеседование в компанию приходит специалист, то предполагается, что он что-то знает и умеет и может практически сразу же начинать полноценно работать. У нас же в России очень часто приходят трудоустраиваться люди, которые обладают исключительно желанием, но отнюдь не глубокими знаниями и опытом работы. Кроме того, есть много молодых людей, которые окончили непонятные «заборостроительные» институты, и качество образования у них довольно сомнительно. Например, недавно ко мне пришел кандидат, у которого в дипломе написано, что он окончил факультет менеджмента, специальность — менеджер. Я задаю элементарный вопрос: «Что такое менеджмент?» После минутной паузы он отвечает: «Я не знаю, нас этому не учили!». Без комментариев...

Конечно, желание работать — это тоже хорошо. Ведь задача руководителя состоит в том, чтобы привлечь не только лучших специалистов на рынке, но и тех людей, которые при отсутствии опыта обладают большим потенциалом, и помочь им раскрыться. Это очень интересная, творческая и трудная работа. Проблема в том, что многие люди, не только молодежь, но и те, кому за 30, не понимают, в чем их сильные стороны. Они живут и живут, работают и работают... Но мы ведь хотим создать не просто команду, а лучшую команду. Поэтому я пытаюсь выявить сильные стороны человека, а не просто «заткнуть» им дыру. И всем кандидатам говорю: «Вы приходите для того, чтобы усилить нас».

В короне, которую носит король, не может быть 150 бриллиантов настоящих, а 151-й — фальшивый: на первом же королевском приеме на это все обратят внимание. Поэтому каждый сотрудник, начиная от генерального директора и заканчивая офис-менеджером, должны быть «бриллиантом», настоящим талантом в своем деле.

— Можете ли вы в беседе определить профессионализм человека?

— Обычно я всегда спрашиваю кандидата, каким результатом на предыдущем месте работы он гордится. В ответ, как правило, начинают говорить много слов, а я требую назвать цифру — что конкретно человек улучшил, повысил и насколько. Если я понимаю, что результат действительно достойный, то спрашиваю, за счет чего удалось этого добиться. Обязательно интересуюсь, сколько лет он работал на предыдущем месте. Если годик поработал там, годик здесь, спрашиваю: «А от нас ты через сколько месяцев уйдешь?». Интересуюсь, что человек слышал о нашей компании, был ли на нашем сайте. Прийти на собеседование в компанию — важное решение. И если человек относится к нему несерьезно, значит и к другим вопросам будет относиться так же поверхностно.

— А на какие личные качества кандидата вы обращаете внимание, какие вопросы, раскрывающие характер кандидата, обязательно задаете на собеседовании?

— Честность, ценности, отношение к жизни. Мне важно понять, какой стержень формирует его как человека. Я всегда спрашиваю у кандидатов, независимо от пола, чему они научились от своего отца. Отец для большинства людей — авторитет, поэтому ответ на этот вопрос должен быть максимально честным и правдивым. Если человек отвечает, например, что научился ответственности, я задаю следующий вопрос: «А что ты понимаешь под этим словом?» Также придумываю различные кейсы — спрашиваю, как кандидат поступил бы в той или иной ситуации.

Вообще, мне нравятся люди позитивные, симпатичные, развивающиеся, когда у них горят глаза и видно, человек хотел бы и жить хорошо, и работать хорошо. Ты чувствуешь, что тебе с ним комфортно, у него позитивная энергетика — это важно, потому что завтра он пойдет работать с клиентом.

— А на внешний вид кандидата смотрите? Ведь «Ауди» — дорогой продукт, и продавец должен ему соответствовать...

— Конечно, внешний вид менеджера по продажам очень важен! Если ко мне на собеседование приходит человек, у которого пузико свисает до колен, я его не приму. Он может быть умным, порядочным и компетентным, но «неспортивный» внешний вид способен отпугнуть клиентов.

— А как вы определяете, действительно ли человек стоит тех денег, за которые пытается себя продать?

— В этом плане я выделяю для себя три типа людей.

Первый тип: человек стоит 100 рублей, но может себя продать лишь за 10. В работе он «Гагарин», но сделать самопрезентацию не умеет, стесняется говорить о себе хорошее. Я таких людей уважаю, это настоящие труженики. Такой человек лучше сделает, чем скажет.

Второй тип: кандидат стоит 100 рублей, но продает себя за 1000. В его речи постоянно слышится слово «я». Таких называю «якалки» — они очень сильно заблуждаются в своей самооценке, и с ними лучше не связываться.

Третий тип: когда человек стоит 100 рублей, а продает себя за 110. Это идеальный вариант, «золотая середина» — он и уверен в себе, и не переоценивает своих возможностей.

— В любой компании есть люди, работающие на результат, а есть те, кто работает на процесс. Каких сотрудников больше в вашей команде?

— Наша компания — это команда, которая нацелена на результат, мы ставим перед собой амбициозные цели. Мы работаем на количественные показатели. И здесь как в спорте: если ты забил четыре, а не пять мячей, то проиграл, хотя и четыре неплохой результат. У нас работают люди, которые от высоких результатов загораются: если человек продал десять машин, то в следующем месяце он захочет продать больше. А если человек регулярно продает по пять-шесть машин и ему этого вполне достаточно — нам такие люди неинтересны.

— Цели для каждого менеджера определяются в индивидуальном порядке или есть общий план для всех продавцов?

— У нас есть грейды: продавцы категорий А, B и С. Каждый из них сам себе ставит план. Чем он больше, тем выше уровень компетенций, и тем больше человек получает с каждой машины (средняя зарплата в компании — 80 000 рублей). Причем, на мой взгляд, лучше немного завышать цели: опыт показывает, что в таком случае можно работать гораздо интереснее и продуктивнее. И лучшего сотрудника мы всегда определяем только по количественным показателям, чтобы не было субъективности.

— Вы читаете очень много профессиональной литературы, а требуете ли того же от своих сотрудников?

— Конечно, у нас даже есть «книжный» план: директор должен прочитать в год минимум 30 профессиональных книг, начальник отдела — 24, продавец — 18. Кроме того, на собеседованиях я всегда спрашиваю кандидата, претендующего, например, на роль менеджера по продажам: «Ты учился не по этой специальности, а сейчас хочешь продавать машины. Какая у тебя настольная книга по продажам?» Часто люди отвечают: «Очень занят, на книги нет времени». Тогда я привожу пример: «Вот ты приходишь к стоматологу, садишься в кресло, а он тебе говорит: "Я вообще-то ветеринар, но давай твои зубы посмотрю"». Сколько секунд ты просидишь в кресле? Если человек не читает профессиональную литературу, то я определенно не возьму его на работу. Зачем мне сотрудник, который не развивается?

— Как вы мотивируете ваших сотрудников?

— Я люблю своих сотрудников, уважаю их, ценю, хвалю, благодарю, премирую и награждаю. Я их мотивирую по двум направлениям: во-первых, чтобы люди трудились более производительно, работали завтра лучше, чем вчера; а во-вторых, чтобы сотрудники были лояльны к компании. Если человек не лоялен к компании, то уже неважно, какие у него достижения, — я его уволю. Если сын в семье не уважает отца, который его кормит, то разве ему место под крышей отцовского дома?

Каждый понедельник я рассылаю сотрудникам цитаты известных людей. Например, из последних: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор» (Генри Форд), «Самый большой риск — это не рисковать» (И. Бунин), «В этой жизни стоит делать только две вещи — любить и работать» (З. Фрейд), «Следите за вашими мыслями — они начало поступков» (Лао Цзы). Задача моей «рассылки» — заставить людей думать, чтобы у них шевелились мозги, чтобы они задавали себе вопросы: «Кто я?», «Какова моя цель в жизни?», «Что я должен сделать для ее достижения?». Многие из моих коллег распечатывают эти цитаты и вешают у себя на рабочих местах. Мне как руководителю это очень приятно. Я хочу заставить своих сотрудников уважать себя и ценить свои таланты. Ведь в цитатах сосредоточена большая мудрость, возможно, над этими несколькими словами человек думал всю жизнь, а мы этой истины до сих пор не знали...

Беседовала Екатерина Ракова


Возврат к списку