0
Избранное
Первый раз в «Автокласс»: уроки сервиса от Виталия Грошенкова

Первый раз в «Автокласс»: уроки сервиса от Виталия Грошенкова

22.11.2010
Агентство «Автокадр» уже много лет проводит уникальные для автобизнеса мероприятия. Встречи клуба «Автобосс» собирают специалистов из дилерских компаний со всей России. Но если эти заседания строятся на коротких презентациях и выступлениях приглашенных спикеров, то новый проект «Автокласс» представляет собой настоящий «мозговой штурм» по узкоспециализированной теме, продолжающийся по времени как полноценный рабочий день

Снижение объемов продаж новых автомобилей в период кризиса не замедлило сказаться на загрузке мощностей дилерских сервисных станций. На чем может зарабатывать отдел сервиса? Какие показатели влияют на эффективность его работы? Какими данными могут обмениваться участники рынка для оценки результатов своей деятельности? Эти и другие вопросы освещались на мастер-классе «Сервис и запчасти» для технических директоров, который в Санкт-Петербурге провел Виталий Грошенков, генеральный директор «АвтоСпецЦентра на Таганке», столичного дилера Skoda.

Мероприятие стало уже вторым в рамках «Автокласса»: первое по теме финансов в октябре провел Олег Мосеев. Одна из ключевых особенностей проекта заключается в том, что участники не только слушают выступающего и задают ему вопросы, но в полном смысле слова участвуют в процессе. Каждый из них заблаговременно до мастер-класса получил анкеты, которые предлагалось заполнить, указав основные показатели работы сервисной станции. А уже по ходу мероприятия Виталий Грошенков просил огласить те или иные пункты из анкет, чтобы участники могли сравнить себя друг с другом и с общемировыми нормативами. Кроме того, он постоянно обращался к аудитории с вопросами, заставляя каждого думать, анализировать, высказывать мнения и глубже окунаться в тему.

Мастер-класс был поделен на несколько тематических частей. Вначале Виталий Грошенков прошелся по источникам дохода сервисных станций. При наличии свободных ресурсов расширение спектра предлагаемых услуг может повысить эффективность и доходность дилерского центра в целом с минимальными инвестициями. Наряду с такими распространенными направлениями, как установка допоборудования, продажа запасных частей и аксессуаров или шиномонтаж, существуют и менее очевидные возможности, зачастую остающиеся без внимания. К ним можно отнести, например, предоставление подменных автомобилей в аренду. Еще один источник дохода – оказание услуги по сезонному хранению шин. Другое перспективное направление – удаленное урегулирование убытков. А среди крупных корпоративных клиентов с большим автопарком может быть востребована и аренда парковочных мест на время планового сервиса или ремонтных работ. Ведь стоянка не обязательно должна располагаться на территории дилерского центра – автомобили могут храниться на любой площадке под ответственностью дилера.

Не менее важное и доходное направление для официального дилера – это оптовые продажи запчастей. На них можно смотреть с разных точек зрения. Ведь если оптовая реализация будет слишком большой, от этого пострадает сервис-центр. Тем не менее серьезно поставленная работа с оптом может принести дилеру очень хорошие дивиденды. А для успеха Виталий Грошенков порекомендовал выделять специального сотрудника, который бы целенаправленно занимался только оптовыми продажами. В том числе активно размещал рекламу в соответствующей прессе и на тематических сайтах.

Однако спектр услуг и активность их продвижения – это лишь одна сторона медали. А базой для повышения производительности должна быть четко выстроенная система бизнес-процессов. «На 40% повышение эффективности организации зависит от совершенствования системы управления, и лишь 20% ответственности за нее приходится на исполнительную – производственную – систему. Иными словами, благополучие дилерского центра зависит преимущественно от руководства», – уверен Виталий Грошенков. Именно поэтому он посвятил достаточно много времени анализу бизнес-процессов: вопросам о том, как они должны быть организованы, как необходимо их описать в инструкциях, как внедрять и следить за выполнением.

Разработанная экспертом методика совершенствования системы менеджмента предусматривает движение к повсеместной автоматизации бизнес-процессов и их оптимизации через создание мотивационной системы для персонала. «Бизнес-процесс – это упорядоченная во времени совокупность работ, предназначенная для получения заданного конечного результата», – объясняет Виталий Грошенков. По его словам, руководство предприятия должно создать прозрачный свод правил, четко регламентирующий последовательность операций и время на их исполнение для каждого сотрудника, предусмотрев механизм поощрения или наказания. Полноценная рабочая модель бизнес-процессов СТО может быть представлена в виде простой таблицы на листе бумаги, но на ее создание могут потребоваться месяцы и даже годы. Комплексным показателем эффективности бизнес-процесса выступает время реакции, в первую очередь – на изменение потребностей клиента. Чем быстрее дилерское предприятие перестраивается под изменяющийся спрос – тем оно лучше.

При организованной системе управления контролировать эффективность работы сервиса помогает система сбалансированных показателей (ССП). Анализируя основные показатели (по рынку, по персоналу, по финансам), фиксируя и устраняя недоработки, можно повысить эффективность работы сервиса без привлечения дополнительных ресурсов. В число таких показателей обязательно входят количество реализованных нормо-часов (на всех рабочих местах, предусмотренных генеральным планом СТО, и на каждое рабочее место в отдельности), коэффициент загрузки мощностей (доля реальной загрузки от плановой мощности), выручка на 1 кв. м производственных площадей и многие другие. «Измерять нужно все показатели, чтобы понимать, где можно заработать больше», – комментирует Виталий Грошенков. Некоторые показатели можно сравнивать «внутри себя», если речь идет о мультибрендовом холдинге, объединяющем несколько центров. Но лучше проводить сравнение с другими дилерами на локальном рынке либо с коллегами по той же марке.

Располагая точными данными о реальном положении вещей, руководитель может повышать эффективность сервисной станции за счет равномерного распределения и заблаговременного планирования загрузки мощностей. Как обеспечивается оптимальная загрузка? При ее недостатке следует повысить маркетинговую активность за счет увеличения объема рекламы или разработки специальных предложений, улучшить эффективность работы колл-центра. Чрезмерная загрузка сервисной станции компенсируется введением 24-часового режима работы или вынесением части работ на аутсорсинг. Последний наиболее эффективен в отношении кузовных и малярных работ, а также нерегулярных услуг (установка охранных систем и другого допоборудования). Нельзя забывать, что, перенаправляя машины своих клиентов на сторонние СТО, дилер пусть и не получит оплату нормо-часов, но сможет заработать на продаже запасных частей.

Основной целью дилера является поддержание максимального уровня удовлетворенности клиентов номенклатурой при минимальной доле неликвида, то есть позиций номенклатуры, не продающихся в течение определенного периода (например, более одного года). Чтобы минимизировать неликвидные позиции, технический директор должен иметь у себя в штате квалифицированного и исполнительного логиста, который будет ежедневно контролировать складской запас, ежемесячно проводить частичную, а ежегодно – полную инвентаризацию склада. Упущенный доход от продажи запчастей – меньшее зло, чем деньги, навсегда замороженные на складе в виде непродаваемых запасных частей, уверен Виталий Грошенков. Но и процент неудовлетворенного спроса тоже обязательно необходимо отслеживать.

По мнению Виталия Грошенкова, запчасти выступают для дилерского центра особой зоной возможностей, ведь на них приходится основная часть операционной прибыли. Хотя не стоит забывать и о работах. В частности, для анализа эффективности эксперт рекомендует отслеживать коэффициент отношения работ к проданным запчастям (в денежном выражении). В мировой практике среднее значение составляет 1,4. Если соотношение больше, это значит, что дилер теряет на стоимости нормо-часа – при дорогих запчастях имеет невысокую ставку за работы. Однако это только один из множества показателей, которые необходимо контролировать руководителю СТО и которые могут подсказать, что нужно поменять и где можно увеличить доходность

Возврат к списку